La Extraordinaria Ciencia de la Comida Chatarra Adictiva

En la tarde del 8 de abril de 1999, una larga fila de taxis se detuvo en la sede de Pillsbury en Minneapolis y de ellos salieron los 11 hombres que controlaban las empresas alimentarias más grandes de Estados Unidos.

Nestlé estuvo presente, al igual que Kraft y Nabisco, General Mills y Procter & Gamble, Coca-Cola y Mars. Rivales cualquier otro día, los directores ejecutivos y los presidentes de las empresas se habían reunido en una reunión privada poco común.

En la agenda había un tema: la emergente epidemia de obesidad y cómo abordarla.

Si bien el ambiente era cordial, los hombres reunidos no eran amigos. Su estatura se definió por su habilidad para luchar entre sí por lo que llamaron “participación del estómago”: la cantidad de espacio digestivo que la marca de cualquier empresa puede arrebatarle a la competencia.

James Behnke, un ejecutivo de 55 años de Pillsbury, saludó a los hombres cuando llegaron. Estaba ansioso, pero también esperanzado, acerca del plan que él y algunos otros ejecutivos de compañías de alimentos habían ideado para involucrar a los directores ejecutivos en el creciente problema de peso en Estados Unidos. “Estábamos muy preocupados, y con razón, de que la obesidad se estuviera convirtiendo en un problema importante”, recordó Behnke. “La gente empezaba a hablar de impuestos al azúcar y había mucha presión sobre las empresas alimentarias”. Conseguir que los jefes de la empresa estuvieran en la misma sala para hablar de cualquier cosa, y mucho menos de un tema delicado como éste, era una tarea complicada, por lo que Behnke y sus compañeros organizadores habían escrito el guión de la reunión cuidadosamente, perfeccionando el mensaje hasta lo más esencial. “Los directores ejecutivos de la industria alimentaria generalmente no son personas técnicas y se sienten incómodos asistiendo a reuniones donde los técnicos hablan en términos técnicos sobre cuestiones técnicas”, dijo Behnke. “No quieren pasar vergüenza. No quieren asumir compromisos. Quieren mantener su distanciamiento y autonomía”.
 
Behnke, químico de formación con un doctorado en ciencias de los alimentos, se convirtió en director técnico de Pillsbury en 1979 y jugó un papel decisivo en la creación de una larga línea de productos exitosos, incluidas las palomitas de maíz para microondas. Admiraba profundamente a Pillsbury, pero en los últimos años le preocupaban las fotografías de niños obesos que padecían diabetes y los primeros signos de hipertensión y enfermedades cardíacas. En los meses previos al nombramiento del C.E.O. En la reunión, estaba conversando con un grupo de expertos en ciencias de los alimentos que estaban pintando un panorama cada vez más sombrío de la capacidad del público para hacer frente a las formulaciones de la industria: desde los frágiles controles del cuerpo sobre el exceso de comida hasta el poder oculto de algunos alimentos procesados ​​para producir que la gente siente aún más hambre, adicción!. Él y algunos otros sintieron que era hora de advertir a los directores ejecutivos que sus empresas que pueden haber ido demasiado lejos en la creación y comercialización de productos que planteaban los mayores problemas de  la salud.
La discusión tuvo lugar en el auditorio de Pillsbury. El primer orador fue un vicepresidente de Kraft llamado Michael Mudd. “Aprecio mucho esta oportunidad de hablarles sobre la obesidad infantil y el creciente desafío que presenta para todos nosotros”, comenzó Mudd. “Permítanme decir desde el principio que este no es un tema fácil. No hay respuestas fáciles: sobre lo que debe hacer la comunidad de salud pública para controlar este problema o sobre lo que debe hacer la industria mientras otros buscan responsabilizarla por lo sucedido. Pero una cosa está clara: para aquellos de nosotros que hemos analizado detenidamente este tema, ya sean profesionales de la salud pública o especialistas del personal de nuestras propias empresas, estamos seguros de que lo único que no debemos hacer es no hacer nada”.
 
Mientras hablaba, Mudd hizo clic en una serie de diapositivas (114 en total) proyectadas en una pantalla grande detrás de él. Las cifras eran asombrosas. Actualmente se considera que más de la mitad de los adultos estadounidenses tienen sobrepeso, y casi una cuarta parte de la población adulta (40 millones de personas) se define clínicamente como obesa. Entre los niños, las tasas se habían más que duplicado desde 1980, y el número de niños considerados obesos había superado los 12 millones. (Aún estábamos en 1999; las tasas de obesidad del país aumentarían mucho más). Ahora se culpaba a los fabricantes de alimentos por el problema desde todos los lados: el mundo académico, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, la Asociación Estadounidense del Corazón y la Sociedad Estadounidense del Cáncer. El secretario de Agricultura, sobre quien la industria había dominado durante mucho tiempo, había llamado recientemente a la obesidad una “epidemia nacional”.
 
Mudd entonces hizo lo impensable. Estableció una conexión con lo último que los directores ejecutivos querían vinculado a sus productos: los cigarrillos. Primero vino una cita de Kelly Brownell, profesora de psicología y salud pública de la Universidad de Yale, quien fue un defensor especialmente vocal de la opinión de que la industria de alimentos procesados ​​debería ser vista como una amenaza para la salud pública: “Como cultura, nos molesta que las empresas tabacaleras hagan publicidad dirigida a los niños, pero nos quedamos de brazos cruzados mientras las empresas alimentarias hacen exactamente lo mismo. Y podríamos afirmar que el costo para la salud pública de una dieta deficiente rivaliza con el del tabaco”.
 
“Si alguien en la industria alimentaria alguna vez dudó de que había una pendiente resbaladiza”, dijo Mudd, “me imagino que están empezando a experimentar una clara sensación de deslizamiento ahora mismo”.
 
Luego, Mudd presentó el plan que él y otros habían ideado para abordar el problema de la obesidad. Sabía que simplemente lograr que los ejecutivos reconocieran cierta culpabilidad era un primer paso importante, por lo que su plan comenzaría con un paso pequeño pero crucial: la industria debería utilizar la experiencia de los científicos (los propios y los de otros) para obtener una comprensión más profunda de la situación qué estaba llevando a los estadounidenses a comer en exceso. Una vez logrado esto, el esfuerzo podría desplegarse en varios frentes. Sin duda, no habría forma de eludir el papel que desempeñan los alimentos y bebidas envasados ​​en el consumo excesivo. Tendrían que reducir el uso de sal, azúcar y grasas, tal vez imponiendo límites a toda la industria. Pero no se trataba sólo de estos tres ingredientes; Los esquemas que utilizaron para publicitar y comercializar sus productos también fueron críticos. Mudd propuso crear un “código para guiar los aspectos nutricionales del marketing de alimentos, especialmente dirigido a los niños”.
 
“Estamos diciendo que la industria debería hacer un esfuerzo sincero para ser parte de la solución”, concluyó Mudd. “Y al hacerlo, podemos ayudar a desactivar las críticas que se están acumulando en nuestra contra”.
 
Lo que pasó después no quedó escrito. Pero según tres participantes, cuando Mudd dejó de hablar, el único C.E.O. cuyas recientes hazañas en las tiendas de comestibles habían asombrado al resto de la industria se levantaron para hablar. Se llamaba Stephen Sanger y también era la persona (como director de General Mills) que tenía más que perder en lo que respecta a la obesidad. Bajo su liderazgo, General Mills había superado no sólo el pasillo de cereales sino también otras secciones de las tiendas de comestibles. La marca Yoplait de la empresa había transformado el tradicional yogur de desayuno sin azúcar en un auténtico postre. Ahora tenía el doble de azúcar por porción que el cereal de malvavisco Lucky Charms de General Mills. Y, sin embargo, debido a la cuidada imagen del yogur como refrigerio saludable, las ventas de Yoplait se dispararon, con ingresos anuales que superaron los 500 millones de dólares. Envalentonado por el éxito, el ala de desarrollo de la compañía se esforzó aún más e inventó una variación de Yoplait que venía en un tubo comprimible, perfecto para niños. Lo llamaron Go-Gurt y lo lanzaron a nivel nacional en las semanas previas a que el C.E.O. reunión. (A finales de año, alcanzaría los 100 millones de dólares en ventas).
 
Según las fuentes con las que hablé, Sanger empezó recordando al grupo que los consumidores eran “volubles”. (Sanger se negó a ser entrevistado). A veces les preocupaba el azúcar, otras veces la grasa. General Mills, dijo que actuó responsablemente ante el público y los accionistas al ofrecer productos para satisfacer a las personas que hacen dieta y a otros compradores preocupados, desde bajos en azúcar hasta cereales integrales añadidos. Pero la mayoría de las veces, dijo, la gente compraba lo que les gustaba y les gustaba lo que sabía bien. “No me hables de nutrición”, supuestamente dijo, adoptando la voz del consumidor típico. “Háblame sobre el sabor, y si esto sabe mejor, no corras tratando de vender cosas que no saben bien”.
 
Sanger dijo que reaccionar ante las críticas pondría en peligro la santidad de las recetas que habían hecho que sus productos tuvieran tanto éxito. General Mills no daría marcha atrás. Impulsaría a su equipo a ir hacia adelante e instó a sus pares a hacer lo mismo. La respuesta de Sanger efectivamente puso fin a la reunión.
 
“¿Qué puedo decir?” James Behnke me lo dijo años después. “No funcionó. Estos muchachos no fueron tan receptivos como pensábamos que serían”. Behnke eligió sus palabras deliberadamente. Quería ser justo. “Sanger estaba tratando de decir: ‘Mira, no vamos a jugar con las joyas de la compañía aquí y cambiar las formulaciones porque un grupo de tipos con batas blancas están preocupados por la obesidad'”.
 
La reunión fue notable, en primer lugar, por las confesiones internas de culpabilidad. Pero también me sorprendió lo proféticos que habían sido los organizadores de la sentada. Hoy en día, uno de cada tres adultos se considera clínicamente obeso, junto con uno de cada cinco niños, y 24 millones de estadounidenses padecen diabetes tipo 2, a menudo causada por una mala alimentación, y otros 79 millones de personas tienen prediabetes. Incluso la gota, una forma dolorosa de artritis conocida alguna vez como “la enfermedad del hombre rico” por su asociación con la glotonería, afecta ahora a ocho millones de estadounidenses.
 
El público y las empresas alimentarias saben desde hace décadas (o al menos desde esta reunión) que los alimentos azucarados, salados y grasosos no son buenos para nosotros en las cantidades en que los consumimos. Entonces, ¿por qué las cifras de diabetes, obesidad e hipertensión siguen estando fuera de control? No es sólo una cuestión de falta de voluntad por parte del consumidor y de una actitud de dar a la gente lo que quiere por parte de los fabricantes de alimentos. Lo que descubrí, a lo largo de cuatro años de investigación e informes, fue un esfuerzo consciente (que se llevó a cabo en laboratorios, reuniones de marketing y pasillos de supermercados) para enganchar a la gente con alimentos que son convenientes y económicos. Hablé con más de 300 personas que trabajan o estuvieron empleadas en la industria de alimentos procesados, desde científicos hasta especialistas en marketing y directores ejecutivos. Algunos denunciaron voluntariamente, mientras que otros hablaron de mala gana cuando se les presentaron algunas de las miles de páginas de memorandos secretos que obtuve desde dentro de las operaciones de la industria alimentaria. Lo que sigue es una serie de pequeños estudios de casos de un puñado de personajes cuyo trabajo entonces, y su perspectiva ahora, arroja luz sobre cómo se crean y venden los alimentos a personas que, son extremadamente vulnerables a la intensidad  de marketing de estas empresas. formulaciones industriales y campañas de venta.
1.La bebida Dr Pepper.
John Lennon no pudo encontrarlo en Inglaterra, por lo que envió cajas desde Nueva York para alimentar las sesiones de “Imagine”. Los Beach Boys, ZZ Top y Cher estipularon en sus contratos que se colocaría en sus camerinos cuando estuvieran de gira. Hillary Clinton lo pidió cuando viajó como primera dama, y ​​desde entonces las suites de su hotel estuvieron debidamente equipadas.
 
Lo que todos querían era Dr Pepper, que hasta 2001 ocupaba un cómodo tercer lugar en el pasillo de los refrescos, detrás de Coca-Cola y Pepsi. Pero entonces apareció en los estantes una avalancha de productos derivados de los dos gigantes de las gaseosas (limones y limas, vainillas y cafés, frambuesas y naranjas, blancos, azules y transparentes), lo que en la jerga de la industria alimentaria se conoce como “extensiones de línea”, y Dr Pepper empezó a perder su cuota de mercado.
 
En respuesta a esta presión, Cadbury Schweppes creó su primer producto derivado, además de una versión dietética, en los 115 años de historia del refresco, un refresco de color rojo brillante con un nombre muy poco propio de Dr Pepper: Red Fusion. “Si queremos restablecer Dr Pepper a sus tasas de crecimiento históricas, tenemos que agregar más entusiasmo”, dijo el presidente de la compañía, Jack Kilduff. Un mercado particularmente prometedor, señaló Kilduff, eran las “comunidades hispanas y afroamericanas en rápido crecimiento”.
Pero los consumidores odiaban a Red Fusion. “Dr Pepper es mi bebida favorita de todos los tiempos, así que tenía curiosidad por la Red Fusion”, escribió en un blog una madre de tres hijos de California para advertir a otros Peppers que se alejaran. “Es repugnante. Nunca más.”
 
Picado por el rechazo, Cadbury Schweppes recurrió en 2004 a una leyenda de la industria alimentaria llamada Howard Moskowitz. Moskowitz, que estudió matemáticas y tiene un doctorado. Licenciado en psicología experimental por Harvard, dirige una empresa de consultoría en White Plains, donde durante más de tres décadas ha “optimizado” una variedad de productos para Campbell Soup, General Foods, Kraft y PepsiCo. “He optimizado las sopas”, me dijo Moskowitz. “He optimizado las pizzas. He optimizado los aderezos para ensaladas y los encurtidos. En este campo, soy alguien que cambia las reglas del juego”.
En el proceso de optimización de productos, los ingenieros alimentarios modifican una letanía de variables con la única intención de encontrar la versión (o versiones) más perfecta de un producto. A los consumidores comunes se les paga por pasar horas sentados en habitaciones donde tocan, sienten, beben, huelen, hacen girar y prueban cualquier producto en cuestión. Sus opiniones se vierten en una computadora y los datos se tamizan y clasifican mediante un método estadístico llamado análisis conjunto, que determina qué características serán más atractivas para los consumidores. A Moskowitz le gusta imaginar que su computadora está dividida en silos, en los que se apila cada uno de los atributos. Pero no se trata simplemente de comparar el Color 23 con el Color 24. En los proyectos más complicados, el Color 23 debe combinarse con Syrup 11 y Packaging 6, y así sucesivamente, en combinaciones aparentemente infinitas. Incluso para trabajos en los que la única preocupación es el gusto y las variables se limitan a los ingredientes, del ordenador de Moskowitz surgirán cuadros y gráficos interminables. “El modelo matemático asigna los ingredientes a las percepciones sensoriales que estos ingredientes crean”, me dijo, “para que pueda seleccionar un nuevo producto. Éste es el enfoque de ingeniería”.
 
El trabajo de Moskowitz sobre la salsa de espagueti Prego fue conmemorado en una presentación de 2004 del autor Malcolm Gladwell en la conferencia TED en Monterey, California: “Después. . . Durante meses y meses, tuvo una montaña de datos sobre lo que piensa el pueblo estadounidense acerca de la salsa para espaguetis. . . . Y efectivamente, si te sientas y analizas todos estos datos sobre la salsa para espaguetis, te darás cuenta de que todos los estadounidenses se clasifican en uno de tres grupos. Hay gente a la que le gusta la salsa de espagueti sola. Hay gente a la que le gusta la salsa de espagueti picante. Y hay gente a la que le gusta con más trozos. Y de esos tres hechos, el tercero era el más significativo, porque en aquella época, a principios de los años 80, si ibas a un supermercado no encontrabas salsa para espaguetis con trozos extra. Y Prego se volvió hacia Howard y le dijeron: ‘¿Me están diciendo que un tercio de los estadounidenses anhelan la salsa de espagueti con trozos extra y, sin embargo, nadie satisface sus necesidades?’ Y él dijo: ‘Sí’. Regresó y reformuló completamente su salsa para espaguetis y lanzó una línea de salsas extra con trozos que inmediatamente y por completo se apoderó del negocio de la salsa para espaguetis en este país. . . . Ése es el regalo de Howard al pueblo estadounidense. . . . Cambió fundamentalmente la forma en que la industria alimentaria piensa en hacerte feliz”.
Bueno, sí y no. Una cosa que Gladwell no mencionó es que la industria alimentaria ya sabía algunas cosas sobre cómo hacer feliz a la gente, y empezó con el azúcar. Muchas de las salsas Prego, ya sean con queso, con trozos o ligeras, tienen una característica en común: el ingrediente más importante, después de los tomates, es el azúcar. Una simple media taza de Prego Traditional, por ejemplo, tiene el equivalente a más de dos cucharaditas de azúcar, tanto como más de dos galletas Oreo. También proporciona un tercio del sodio recomendado para la mayoría de los adultos estadounidenses durante un día entero. Para elaborar estas salsas, Campbell proporcionó los ingredientes, incluida la sal, el azúcar y, en algunas versiones, la grasa, mientras que Moskowitz proporcionó la optimización. “Más no es necesariamente mejor”, escribió Moskowitz en su propio relato del proyecto Prego. “A medida que aumenta la intensidad sensorial (digamos, del dulzor), los consumidores primero dicen que les gusta más el producto, pero eventualmente, con un nivel medio de dulzor, a los consumidores les gusta más el producto (este es su nivel óptimo o ‘felicidad’). punto).”
 
Conocí a Moskowitz por primera vez un día fresco de la primavera de 2010 en el Harvard Club en Midtown Manhattan. Mientras hablábamos, dejó en claro que, si bien ha trabajado en numerosos proyectos destinados a crear alimentos más saludables e insiste en que la industria podría estar haciendo mucho más para frenar la obesidad, no tuvo reparos en su propio trabajo pionero para descubrir lo que los expertos de la industria ahora hacen regularmente. denomina “el punto de la felicidad” o cualquiera de los otros sistemas que ayudaron a las empresas de alimentos a crear la mayor cantidad de antojo. “No hay ninguna cuestión moral para mí”, dijo. “Hice la mejor ciencia que pude. Estaba luchando por sobrevivir y no podía darme el lujo de ser una criatura moral. Como investigador, me adelanté a mi tiempo”.
 
El camino de Moskowitz para dominar el punto de la dicha comenzó en serio no en Harvard sino unos meses después de graduarse, a 16 millas de Cambridge, en la ciudad de Natick, donde el ejército estadounidense lo contrató para trabajar en sus laboratorios de investigación. Los militares han estado durante mucho tiempo en un aprieto peculiar en lo que respecta a la comida: cómo lograr que los soldados coman más raciones cuando están en el campo. Saben que con el tiempo, los soldados gradualmente encontrarían tan aburridas sus comidas listas para comer que las tirarían a la basura, a medio comer, y no obtendrían todas las calorías que necesitaban. Pero lo que estaba causando esta fatiga M.R.E. era un misterio. “Así que comencé a preguntar a los soldados con qué frecuencia les gustaría comer esto o aquello, tratando de descubrir qué productos les resultarían aburridos”, dijo Moskowitz. Las respuestas que obtuvo fueron inconsistentes. “Les gustaban las comidas sabrosas como el tetrazzini de pavo, pero sólo al principio; rápidamente se cansaron de ellos. Por otro lado, los alimentos mundanos como el pan blanco nunca los entusiasmarían demasiado, pero podrían comer muchísimo sin sentir que ya habían comido suficiente”.
 
Esta contradicción se conoce como “saciedad sensorial específica”. En términos sencillos, es la tendencia a que los sabores grandes y distintos abrumen al cerebro, lo que responde deprimiendo el deseo de tener más. La saciedad sensorial específica también se convirtió en un principio rector para la industria de alimentos procesados. Los mayores éxitos, ya sean Coca-Cola o Doritos, deben su éxito a fórmulas complejas que excitan las papilas gustativas lo suficiente como para resultar atractivas, pero que no tienen un sabor único distintivo y predominante que le indique al cerebro que deje de comer.
 
Treinta y dos años después de comenzar a experimentar con el punto de felicidad, Moskowitz recibió la llamada de Cadbury Schweppes pidiéndole que creara una buena extensión de línea para Dr Pepper. Pasé una tarde en sus oficinas de White Plains mientras él y su vicepresidenta de investigación, Michele Reisner, me explicaban la campaña de Dr Pepper. Cadbury quería que su nuevo sabor tuviera cereza y vainilla además del sabor básico de Dr Pepper. Por tanto, había tres componentes principales con los que jugar. Un sabor a cereza dulce, un sabor a vainilla dulce y un almíbar dulce conocido como “sabor Dr Pepper”.
Encontrar el punto de felicidad requirió la preparación de 61 fórmulas sutilmente distintas: 31 para la versión normal y 30 para la dieta. A continuación, las fórmulas fueron sometidas a 3.904 degustaciones organizadas en Los Ángeles, Dallas, Chicago y Filadelfia. Los catadores de Dr Pepper comenzaron a trabajar con sus muestras, descansando cinco minutos entre cada sorbo para restaurar sus papilas gustativas. Después de cada muestra, dieron respuestas clasificadas numéricamente a una serie de preguntas: ¿Cuánto les gustó en general? ¿Qué tan fuerte es el sabor? ¿Qué les parece el sabor? ¿Cómo describirían la calidad de este producto? ¿Qué posibilidades hay de que compren este producto?
 
Los datos de Moskowitz, recopilados en un informe de 135 páginas para el fabricante de refrescos, son tremendamente detallados y muestran cómo se sienten diferentes personas y grupos de personas acerca de un sabor fuerte a vainilla frente a uno débil, diversos aspectos del aroma y la poderosa fuerza sensorial que los científicos de alimentos ejercen. llamar “sensación en la boca”. Esta es la forma en que un producto interactúa con la boca, definida más específicamente por una serie de sensaciones relacionadas, desde sequedad hasta gomosidad y liberación de humedad. Estos son términos más familiares para los sommeliers, pero la sensación en la boca de los refrescos y muchos otros alimentos, especialmente aquellos con alto contenido de grasa, es superada solo por el punto de felicidad en su capacidad para predecir cuánto antojo inducirá un producto.
 
Además del sabor, los consumidores también fueron evaluados sobre su respuesta al color, que resultó ser muy sensible. “Cuando aumentamos el nivel del saborizante Dr Pepper, se vuelve más oscuro y el sabor desaparece”, dijo Reisner. Estas preferencias también pueden cruzarse por edad, sexo y raza.
 
En la página 83 del informe, una delgada línea azul representa la cantidad de saborizante Dr Pepper necesaria para generar el máximo atractivo. La línea tiene forma de U invertida, igual que la curva del punto de felicidad que Moskowitz estudió 30 años antes en su laboratorio del ejército. Y en la parte superior del arco, no hay un solo punto ideal, sino un rango ideal dentro del cual se puede lograr la “felicidad”. Esto significó que Cadbury podía volver a consumir su ingrediente clave, el jarabe azucarado Dr Pepper, sin salirse del rango y perder la felicidad. En lugar de utilizar 2 mililitros del aromatizante, por ejemplo, podrían utilizar 1,69 mililitros y conseguir el mismo efecto. El ahorro potencial es sólo de unos pocos puntos porcentuales y no significará mucho para los consumidores individuales que cuentan calorías o gramos de azúcar. Pero para Dr Pepper, supone un ahorro colosal. “Eso parece nada”, dijo Reisner. “Pero es mucho dinero. Mucho dinero. Millones”.
El refresco que surgió de todas las variaciones de Moskowitz se conoció como Cherry Vanilla Dr Pepper y resultó ser un éxito más allá de lo que Cadbury hubiera imaginado. En 2008, Cadbury escindió su negocio de refrescos, que incluía Snapple y 7-Up. Desde entonces, el Grupo Dr Pepper Snapple ha sido valorado en más de 11 mil millones de dólares.
 
 
 
II. ‘La hora del almuerzo es toda tuya’
 
A veces, las innovaciones dentro de la industria alimentaria ocurren en el laboratorio, donde los científicos seleccionan ingredientes específicos para lograr el mayor atractivo. Y a veces, como en el caso de la crisis de Bolonia de Oscar Mayer, la innovación implica poner productos viejos en envases nuevos.
 
Los años 80 fueron tiempos difíciles para Oscar Mayer. El consumo de carne roja cayó más del 10 por ciento a medida que la grasa se convirtió en sinónimo de colesterol, arterias obstruidas, ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares. La ansiedad se apoderó de la sede de la empresa en Madison, Wisconsin, donde los ejecutivos se preocupaban por su futuro y la presión que enfrentaban por parte de sus nuevos jefes en Philip Morris.
 
Bob Drane era el vicepresidente de estrategia y desarrollo de nuevos negocios de la compañía cuando Oscar Mayer lo recurrió para tratar de encontrar alguna forma de reposicionar la mortadela y otras carnes problemáticas cuya popularidad y ventas estaban disminuyendo. Me reuní con Drane en su casa de Madison y revisé los registros que había llevado sobre el nacimiento de lo que sería mucho más que su solución al problema de la carne de la empresa. En 1985, cuando Drane comenzó a trabajar en el proyecto, sus órdenes eran “descubrir cómo modernizar lo que tenemos”.
 
El primer paso de Drane fue tratar de concentrarse no en lo que los estadounidenses sentían acerca de la carne procesada sino en lo que sentían acerca del almuerzo. Organizó sesiones de grupos focales con las personas más responsables de comprar mortadela (las madres) y mientras hablaban, se dio cuenta de que el problema más urgente para ellas era el tiempo. Las madres trabajadoras se esforzaban por brindar alimentos saludables, por supuesto, pero hablaban con verdadera pasión y extensamente sobre el enamoramiento matutino, esa carrera de pesadilla para tener el desayuno en la mesa, el almuerzo empacado y los niños afuera. Me resumió sus comentarios así: “Es horrible. Estoy dando vueltas. Mis hijos me piden cosas. Estoy tratando de prepararme para ir a la oficina. Voy a preparar estos almuerzos y no sé lo que tengo”. Lo que las mamás le revelaron, dijo Drane, fue “una mina de oro de decepciones y problemas”.
Reunió un equipo de unas 15 personas con diversas habilidades, desde diseño hasta ciencias de los alimentos y publicidad, para crear algo completamente nuevo: un conveniente almuerzo empaquetado que tendría como elemento principal las lonchas de mortadela y jamón de la empresa. Querían añadirle pan, claro, porque ¿quién comía mortadela sin él? Pero esto presentaba un problema: no había manera de que el pan pudiera mantenerse fresco durante los dos meses que su producto necesitaba para permanecer en los almacenes o en los refrigeradores de las tiendas de comestibles. Las galletas, sin embargo, sí podían, por lo que agregaron un puñado de galletas saladas al paquete. Usar queso fue el siguiente paso obvio, dada su mayor presencia en los alimentos procesados. ¿Pero qué tipo de queso funcionaría? El queso cheddar natural, con el que empezaron, se desmoronaba y no se cortaba muy bien, por lo que pasaron a variedades procesadas, que podían doblarse y cortarse y durarían para siempre, o podían reducir otros dos centavos por unidad usando un un producto aún menor llamado “alimento de queso”, que obtuvo puntuaciones más bajas que el queso procesado en las pruebas de sabor. El dilema de costos se resolvió cuando Oscar Mayer se fusionó con Kraft en 1989 y la empresa ya no tuvo que comprar queso; obtuvo todo el queso procesado que quería de su nueva empresa hermana, y al coste.
 
El equipo de Drane se mudó a un hotel cercano, donde se propusieron encontrar la combinación adecuada de componentes y contenedores. Se reunieron alrededor de mesas donde habían tirado bolsas llenas de carne, queso, galletas saladas y todo tipo de envoltorios, y dejaron volar su imaginación. Después de cortar y grabar una serie de fracasos, el modelo al que recurrieron fue la cena televisiva estadounidense, y después de una lluvia de ideas sobre nombres (¿Kits de almuerzo? ¿Go-Packs? ¿Comidas divertidas?), nacieron Lunchables.
 
Las bandejas volaron de los estantes de las tiendas de comestibles. Las ventas alcanzaron la fenomenal cifra de 218 millones de dólares en los primeros 12 meses, más de lo que nadie estaba preparado. Esto sólo le trajo a Drane su siguiente crisis. Los costos de producción eran tan altos que perdían dinero con cada bandeja que producían. Entonces Drane voló a Nueva York, donde se reunió con funcionarios de Philip Morris que le prometieron darle el dinero que necesitaba para que continuara funcionando. “Lo difícil es encontrar algo que se venda”, le dijeron. “Descubrirás cómo calcular correctamente el costo”. Se proyectaba que perderían 6 millones de dólares en 1991, pero en cambio las bandejas alcanzaron un punto de equilibrio; al año siguiente, ganaron 8 millones de dólares.
Con los costos de producción recortados y las ganancias llegando, la siguiente pregunta fue cómo expandir la franquicia, lo cual hicieron recurriendo a una de las reglas cardinales en los alimentos procesados: en caso de duda, agregue azúcar. “Lunchables With Dessert es una extensión lógica”, informó un funcionario de Oscar Mayer a los ejecutivos de Philip Morris a principios de 1991. El “objetivo” siguió siendo el mismo que para los Lunchables normales: “madres ocupadas” y “mujeres trabajadoras”, de 25 a 25 años. 49, y el “sabor mejorado” atraería a compradores que se habían aburrido de las bandejas actuales. Un año después, el postre Lunchable se transformó en el Fun Pack, que vendría con una barra de Snickers, un paquete de M&M’s o una Reese’s Peanut Butter Cup, además de una bebida azucarada. El equipo de Lunchables comenzó usando Kool-Aid y cola y luego Capri Sun después de que Philip Morris agregara esa bebida a su conjunto de marcas.
 
Con el tiempo, se lanzó una línea de bandejas, apropiadamente llamada Maxed Out, que tenía hasta nueve gramos de grasa saturada, o casi el máximo recomendado para un día entero para niños, con hasta dos tercios del máximo de sodio y 13 cucharaditas. de azúcar.
Cuando le pregunté a Geoffrey Bible, ex director ejecutivo. de Philip Morris, sobre este cambio hacia más sal, azúcar y grasa en las comidas para niños, sonrió y señaló que incluso en su primera encarnación, Lunchables fue objeto de críticas. “Un artículo decía algo así como: ‘Si desarmas los Lunchables, el elemento más saludable que contiene es la servilleta'”.
 
Bueno, tenían un poco de grasa, le ofrecí. “Puedes apostarlo”, dijo. “Además de galletas”.
 
La actitud predominante entre los gerentes de alimentos de la compañía (al menos durante la década de 1990, antes de que la obesidad se convirtiera en una preocupación más apremiante) era de oferta y demanda. “La gente podría señalar estas cosas y decir: ‘Tienen demasiada azúcar, tienen demasiada sal'”, dijo Bible. “Bueno, eso es lo que quiere el consumidor, y no les vamos a poner una pistola en la cabeza para que se lo coman. Eso es lo que quieren. Si les damos menos, comprarán menos y el competidor se quedará con nuestro mercado. Así que estás como atrapado”. (Más tarde, Bible presionaría a Kraft para que reconsiderara su dependencia de la sal, el azúcar y la grasa).
 
Cuando se trataba de Lunchables, intentaron agregar ingredientes más saludables. Al principio, Drane experimentó con zanahorias frescas, pero rápidamente desistió, ya que los componentes frescos no funcionaban dentro de las limitaciones del sistema de alimentos procesados, que normalmente requería semanas o meses de transporte y almacenamiento antes de que los alimentos llegaran al tienda de comestibles. Más tarde, se desarrolló una versión baja en grasa de las bandejas, utilizando carnes, queso y galletas saladas formuladas con menos grasa, pero tenía un sabor inferior, se vendió mal y fue rápidamente desechada.
 
Cuando me reuní con funcionarios de Kraft en 2011 para discutir sus productos y políticas sobre nutrición, habían abandonado la línea Maxed Out y estaban tratando de mejorar el perfil nutricional de Lunchables a través de cambios incrementales más pequeños que fueran menos perceptibles para los consumidores. En toda la línea Lunchables, dijeron que habían reducido la sal, el azúcar y la grasa en aproximadamente un 10 por ciento, y que se estaban desarrollando nuevas versiones, con rodajas de mandarina, naranja y piña. Estos se promocionarían como versiones más saludables, con “fruta fresca”, pero su lista de ingredientes (que contienen más de 70 artículos, con sacarosa, jarabe de maíz, jarabe de maíz con alto contenido de fructosa y concentrado de frutas, todo en la misma bandeja) se ha cumplido. con intensas críticas desde fuera de la industria.
Una de las respuestas de la compañía a las críticas es que los niños no comen Lunchables todos los días; además, cuando se trataba de alimentarlos con alimentos más saludables, los propios niños no eran confiables. Cuando sus padres empacaban zanahorias, manzanas y agua frescas, no se podía confiar en que las comieran. Una vez en la escuela, a menudo tiraban a la basura las cosas saludables que llevaban en sus bolsas marrones para ir directamente a los dulces.
 
Esta idea (que los niños tienen el control) se convertiría en un concepto clave en la evolución de las campañas de marketing de las bandejas. En lo que resultaría ser su mayor logro de todos, el equipo de Lunchables profundizaría en la psicología adolescente para descubrir que no era la comida en las bandejas lo que entusiasmaba a los niños; fue la sensación de poder que trajo a sus vidas. Como Bob Eckert, entonces director ejecutivo. de Kraft, lo expresó en 1999: “Los lunchables no se tratan del almuerzo. Se trata de que los niños puedan preparar lo que quieran comer, en cualquier momento y en cualquier lugar”.
 
La primera campaña Lunchables de Kraft estaba dirigida a las madres. Puede que estén demasiado distraídos por el trabajo como para preparar el almuerzo, pero amaban a sus hijos lo suficiente como para ofrecerles este regalo empaquetado. Pero a medida que la atención se centró en los niños, las caricaturas de los sábados por la mañana comenzaron a incluir un anuncio que ofrecía un mensaje diferente: “Todo el día, tienes que hacer lo que ellos dicen”, decían los anuncios. “Pero la hora del almuerzo es toda tuya”.
 
Con esta estrategia de marketing implementada y las pizzas Lunchables (la masa en un compartimento, el queso, el pepperoni y la salsa en otros) demostrando ser un éxito arrollador, todo el mundo de la comida rápida se abrió repentinamente para que Kraft lo siguiera. Salieron con Lunchables de temática mexicana llamados Beef Taco Wraps; unas Mini Hamburguesas Lunchables; un Mini Hot Dog Lunchable, que también sirvió para que Oscar Mayer vendiera sus salchichas. En 1999, los panqueques, que incluían almíbar, glaseado, dulces Lifesavers y Tang, por la friolera de 76 gramos de azúcar, y los waffles también fueron, durante un tiempo, parte de la franquicia Lunchables.
Las ventas anuales siguieron aumentando, superando los 500 millones de dólares, los 800 millones de dólares; Según el último recuento, incluidas las ventas en Gran Bretaña, se acercaban a la marca de los mil millones de dólares. Lunchables fue más que un éxito; ahora era su propia categoría. Con el tiempo, aparecerían en las tiendas de comestibles más de 60 variedades de Lunchables y otras marcas de bandejas. En 2007, Kraft incluso probó un Lunchables Jr. para niños de 3 a 5 años.
 
En el tesoro de registros que documentan el auge de los Lunchables y el cambio radical que supusieron en los hábitos a la hora del almuerzo, encontré una fotografía de la hija de Bob Drane, que había incluido en la presentación de Lunchables que mostró a los desarrolladores de alimentos. La fotografía fue tomada el día de la boda de Monica Drane en 1989, y ella estaba parada afuera de la casa familiar en Madison, una hermosa novia con un vestido de novia blanco, sosteniendo una de las nuevas bandejas amarillas.
 
Durante el transcurso del reportaje, finalmente tuve la oportunidad de preguntarle al respecto. ¿Era realmente tan fanática? “Debe haber algo en el refrigerador”, me dijo. “Probablemente saqué uno antes de ir a la iglesia. Mi mamá había bromeado diciendo que realmente era como su cuarto hijo, mi papá invirtió mucho tiempo y energía en ello”.
 
Monica Drane tenía tres hijos cuando hablamos, de 10, 14 y 17 años. “No creo que mis hijos hayan comido nunca un Lunchable”, me dijo. “Saben que existen y que el abuelo Bob los inventó. Pero comemos muy saludablemente”.
 
El propio Drane hizo una breve pausa cuando le pregunté si, mirando hacia atrás, estaba orgulloso de haber creado las bandejas. “Muchas cosas son compensaciones”, dijo. “Y creo que es fácil racionalizar cualquier cosa. Al final, me hubiera gustado que el perfil nutricional del producto hubiera sido mejor, pero no veo todo el proyecto más que como una contribución positiva a la vida de las personas”.
Hoy en día, Bob Drane todavía habla con los niños sobre lo que les gusta comer, pero su enfoque ha cambiado. Es voluntario de una organización sin fines de lucro que busca construir mejores comunicaciones entre los niños en edad escolar y sus padres, y justo en la mezcla de sus problemas, junto con las luchas académicas, está la obesidad infantil. Drane también preparó un resumen sobre la industria alimentaria que utilizó con estudiantes de medicina de la Universidad de Wisconsin. Y aunque no nombra sus Lunchables en este documento y cita numerosas causas de la epidemia de obesidad, responsabiliza a toda la industria. “¿Qué aprenden los MBA de la Universidad de Wisconsin sobre cómo tener éxito en marketing?” pregunta su presentación a los estudiantes de medicina. “Descubre lo que los consumidores quieren comprar y dáselo con ambos barriles. ¡Vende más, conserva tu trabajo! ¿Cómo suelen los especialistas en marketing traducir estas “reglas” en acciones en el ámbito de los alimentos? Nuestros cerebros límbicos aman el azúcar, la grasa y la sal. . . . Así que formule productos para lograrlos. Tal vez agregue ingredientes de bajo costo para aumentar los márgenes de ganancias. Luego “grande” para vender más. . . . Y publicitar/promocionar para atraer a los ‘usuarios habituales’. ¡Mucha culpa para todos por aquí!
 
 
 
III. “Se llama densidad calórica evanescente”.
 
En un simposio para científicos en nutrición celebrado en Los Ángeles el 15 de febrero de 1985, un profesor de farmacología de Helsinki llamado Heikki Karppanen contó la notable historia del esfuerzo de Finlandia para abordar su hábito de consumir sal. A finales de la década de 1970, los finlandeses consumían enormes cantidades de sodio y consumían una media de más de dos cucharaditas de sal al día. Como resultado, el país había desarrollado importantes problemas de presión arterial alta y los hombres de la parte oriental de Finlandia tenían la tasa más alta de enfermedades cardiovasculares mortales del mundo. Las investigaciones demostraron que esta plaga no era sólo una peculiaridad genética o el resultado de un estilo de vida sedentario, sino que también se debía a los alimentos procesados. Por eso, cuando las autoridades finlandesas tomaron medidas para abordar el problema, fueron directamente tras los fabricantes. (La respuesta finlandesa funcionó. Cada artículo comestible con alto contenido de sal se marcaría de manera destacada con la advertencia “Alto contenido de sal”. En 2007, el consumo per cápita de sal en Finlandia se había reducido en un tercio, y este cambio, junto con el (una mejor atención médica) estuvo acompañada por una disminución del 75 al 80 por ciento en el número de muertes por accidentes cerebrovasculares y enfermedades cardíacas).
La presentación de Karppanen fue recibida con aplausos, pero un hombre entre la multitud parecía particularmente intrigado por la presentación, y cuando Karppanen abandonó el escenario, el hombre lo interceptó y le preguntó si podían hablar más durante la cena. Su conversación más tarde esa noche no fue en absoluto lo que Karppanen esperaba. De hecho, su anfitrión tenía interés en la sal, pero desde un punto de vista completamente diferente: el nombre del hombre era Robert I-San Lin, y de 1974 a 1982 trabajó como científico jefe de Frito-Lay, la empresa de casi 3 mil millones de dólares. -fabricante anual de Lay’s, Doritos, Cheetos y Fritos.
 
El tiempo de Lin en Frito-Lay coincidió con los primeros ataques de los defensores de la nutrición a los alimentos salados y los primeros llamados a los reguladores federales para reclasificar la sal como un aditivo alimentario “riesgoso”, lo que podría haberla sometido a controles severos. Ninguna empresa tomó esta amenaza más en serio (o más personalmente) que Frito-Lay, le explicó Lin a Karppanen durante la cena. Tres años después de dejar Frito-Lay, todavía estaba angustiado por su incapacidad para cambiar efectivamente las recetas y prácticas de la empresa.
 
Por casualidad, encontré una carta que Lin envió a Karppanen tres semanas después de esa cena, enterrada en unos archivos a los que había tenido acceso. Adjunto a la carta había un memorando escrito cuando Lin estaba en Frito-Lay, que detallaba algunos de los esfuerzos de la empresa para defender la sal. Localicé a Lin en Irvine, California, donde pasamos varios días revisando los memorandos internos de la empresa, los documentos de estrategia y las notas escritas a mano que había conservado. Los documentos eran prueba de la preocupación que Lin tenía por los consumidores y de la intención de la empresa de utilizar la ciencia no para abordar los problemas de salud sino para frustrarlos. Mientras estaban en Frito-Lay, Lin y otros científicos de la compañía hablaron abiertamente sobre el consumo excesivo de sodio en el país y el hecho de que, como me dijo Lin en más de una ocasión, “la gente se vuelve adicta a la sal”.
No había cambiado mucho en 1986, excepto que Frito-Lay se encontró en una rara racha de frío. La empresa había introducido una serie de productos de alto perfil que fracasaron estrepitosamente. Toppels, una galleta con cobertura de queso; Stuffers, una concha con una variedad de rellenos; Rumbles, un bocadillo de granola del tamaño de un bocado: todos aparecieron y desaparecieron en un abrir y cerrar de ojos, y la compañía recibió un golpe de 52 millones de dólares. Por esa época, al equipo de marketing se unió Dwight Riskey, un experto en antojos que había sido miembro del Monell Chemical Senses Center en Filadelfia, donde formó parte de un equipo de científicos que descubrió que las personas podían superar sus hábitos de sal simplemente absteniéndose de alimentos salados el tiempo suficiente para que sus papilas gustativas vuelvan a un nivel normal de sensibilidad. También había trabajado en el punto de felicidad, mostrando cómo el atractivo de un producto es contextual, moldeado en parte por los otros alimentos que come una persona, y que cambia a medida que la gente envejece. Esto pareció ayudar a explicar por qué Frito-Lay tenía tantos problemas para vender bocadillos nuevos. El bloque más grande de clientes, los baby boomers, había comenzado a llegar a la mediana edad. Según la investigación, esto sugirió que su gusto por los bocadillos salados (tanto en la concentración de sal como en la cantidad que comían) estaría disminuyendo. Junto con el resto de la industria de snacks, Frito-Lay anticipó menores ventas debido al envejecimiento de la población, y los planes de marketing se ajustaron para centrarse aún más en los consumidores más jóvenes.
Excepto que las ventas de snacks no disminuyeron como todos habían proyectado, a pesar de los lanzamientos de productos condenados al fracaso de Frito-Lay. Un día, mientras examinaba datos en la oficina de su casa, tratando de entender quién consumía todos los bocadillos, Riskey se dio cuenta de que él y sus colegas habían estado malinterpretando las cosas todo el tiempo. Habían estado midiendo los hábitos de consumo de refrigerios de diferentes grupos de edad y estaban viendo lo que esperaban ver: que los consumidores mayores comían menos que los de 20 años. Pero Riskey se dio cuenta de que lo que no estaban midiendo es cómo se comparaban esos hábitos de consumo de refrigerios de los boomers con los de ellos mismos cuando tenían veintitantos años. Cuando recurrió a un nuevo conjunto de datos de ventas y realizó lo que se llama un estudio de cohorte, siguiendo a un solo grupo a lo largo del tiempo, surgió un panorama mucho más alentador (para Frito-Lay, al menos). Los baby boomers no comían menos bocadillos salados a medida que envejecían. “De hecho, a medida que esas personas envejecían, su consumo de todos esos segmentos (galletas saladas, dulces, patatas fritas) aumentaba”, dijo Riskey. “No sólo comían lo que comían cuando eran más jóvenes, sino que comían más”. De hecho, todos en el país, en promedio, comían más bocadillos salados que antes. La tasa de consumo estaba aumentando alrededor de un tercio de libra cada año, y la ingesta promedio de bocadillos como papas fritas y galletas de queso superaba las 12 libras por año.
 
Riskey tenía una teoría sobre la causa de este aumento: comer comidas reales se había convertido en una cosa del pasado. Los baby boomers, especialmente, parecían haber reducido considerablemente sus comidas habituales. Se saltaban el desayuno cuando tenían reuniones temprano en la mañana. Se saltaban el almuerzo cuando necesitaban ponerse al día con el trabajo debido a esas reuniones. Se saltaban la cena cuando sus hijos se quedaban fuera hasta tarde o crecían y se mudaban de casa. Y cuando se saltaban estas comidas, las reemplazaban con snacks. “Observamos este comportamiento y dijimos: ‘Dios mío, la gente se saltaba las comidas a diestro y siniestro'”, me dijo Riskey. “Fue increíble.” Esto llevó a la siguiente comprensión de que los baby boomers no representaban “una categoría madura, sin crecimiento. Esta es una categoría que tiene un enorme potencial de crecimiento”.
Los técnicos en alimentos dejaron de preocuparse por inventar nuevos productos y, en cambio, adoptaron el método más confiable de la industria para lograr que los consumidores compraran más: la extensión de línea. A las clásicas patatas fritas de Lay’s se unieron Salt & Vinegar, Salt & Pepper y Cheddar & Sour Cream. Sacaron Fritos con sabor a chile y queso y los Cheetos se transformaron en 21 variedades. Frito-Lay tenía un formidable complejo de investigación cerca de Dallas, donde casi 500 químicos, psicólogos y técnicos realizaban investigaciones que costaban hasta 30 millones de dólares al año, y el cuerpo científico concentraba intensas cantidades de recursos en cuestiones de textura crujiente, sensación en la boca y aroma de cada uno. de estos artículos. Sus herramientas incluían un dispositivo de 40.000 dólares que simulaba una boca masticadora para probar y perfeccionar los chips, descubriendo cosas como el punto de ruptura perfecto: a la gente le gusta un chip que se rompe con aproximadamente cuatro libras de presión por pulgada cuadrada.
 
Para tener una mejor idea de su trabajo, llamé a Steven Witherly, un científico alimentario que escribió una guía fascinante para expertos de la industria titulada “Por qué a los humanos les gusta la comida chatarra”. Le traje dos bolsas llenas de una variedad de patatas fritas para probar. Se centró directamente en los Cheetos. “Este”, dijo Witherly, “es uno de los alimentos más maravillosamente elaborados del planeta, en términos de puro placer”. Mencionó una docena de atributos de los Cheetos que hacen que el cerebro diga más. Pero en lo que más se centró fue en la asombrosa capacidad de la bocanada para derretirse en la boca. “Se llama densidad calórica que desaparece”, dijo Witherly. “Si algo se derrite rápidamente, tu cerebro piensa que no contiene calorías. . . puedes seguir comiéndolo para siempre”.
 
En cuanto a sus problemas de marketing, en una reunión de marzo de 2010, los ejecutivos de Frito-Lay se apresuraron a decirles a sus inversores de Wall Street que los 1.400 millones de boomers en todo el mundo no estaban siendo descuidados; estaban redoblando sus esfuerzos para comprender exactamente qué era lo que los boomers más querían en un snack chip. Lo cual era básicamente todo: gran gusto, máxima felicidad pero mínima culpa por la salud y más madurez que las bocanadas. “Comen mucho”, dijo a los inversores la directora de marketing de Frito-Lay, Ann Mukherjee. “Pero lo que buscan es muy diferente. Están buscando nuevas experiencias, experiencias gastronómicas reales”. Frito-Lay adquirió Stacy’s Pita Chip Company, que fue fundada por una pareja de Massachusetts que hacía sándwiches de carritos de comida y comenzó a servir chips de pita a sus clientes a mediados de la década de 1990. En manos de Frito-Lay, los chips de pita tenían un promedio de 270 miligramos de sodio (casi una quinta parte del máximo recomendado para un día entero para la mayoría de los adultos estadounidenses) y fueron un gran éxito entre los boomers.
Los ejecutivos de Frito-Lay también hablaron de la búsqueda constante por parte de la compañía de un “sodio de diseño”, que esperaban que, en un futuro cercano, redujera sus cargas de sodio en un 40 por ciento. No hay necesidad de preocuparse por la pérdida de ventas allí, aseguró a sus inversores el director ejecutivo de la empresa, Al Carey. Los boomers verían menos sal como luz verde para comer bocadillos como nunca antes.
 
Hay una paradoja en juego aquí. Por un lado, la reducción del sodio en los snacks es encomiable. Por otro lado, estos cambios bien pueden dar lugar a que los consumidores coman más. “Lo más importante que sucederá aquí es eliminar las barreras para los boomers y darles permiso para comer bocadillos”, dijo Carey. Las perspectivas para los snacks bajos en sal eran tan sorprendentes, añadió, que la empresa se había propuesto utilizar la sal de diseño para conquistar el mercado más difícil de todos los snacks: las escuelas. Citó, por ejemplo, la iniciativa de alimentación escolar defendida por Bill Clinton y la Asociación Estadounidense del Corazón, que busca mejorar la nutrición de la alimentación escolar limitando su carga de sal, azúcar y grasa. “Imagínese esto”, dijo Carey. “Una papa frita que sabe muy bien y califica para el premio Clinton-A.H.A. Alianza por las escuelas. . . . Creemos que tenemos formas de hacer todo esto en una papa frita e imaginamos llevar ese producto a las escuelas, donde los niños puedan tenerlo, crecer con él y sentirse bien al comerlo”.
La cita de Carey me recordó algo que leí en las primeras etapas de mi trabajo periodístico, un informe de 24 páginas preparado para Frito-Lay en 1957 por un psicólogo llamado Ernest Dichter. Las patatas fritas de la empresa, escribió, no se vendían tan bien como podrían por una sencilla razón: “Aunque a la gente le gustan y disfrutan las patatas fritas, se sienten culpables por gustarles. . . . Inconscientemente, la gente espera ser castigada por “dejarse llevar” y disfrutar”. Dichter enumeró siete “miedos y resistencias” a las patatas fritas: “No puedes dejar de comerlas; están engordando; no son buenos para ti; son grasosos y sucios al comerlos; son demasiado caros; es difícil guardar las sobras; y son malos para los niños”. Dedicó el resto de su memorando a exponer sus recetas, que con el tiempo serían ampliamente utilizadas no sólo por Frito-Lay sino también por toda la industria. Dichter sugirió que Frito-Lay evite usar la palabra “frito” para referirse a sus patatas fritas y adopte en su lugar el término “tostado”, que suena más saludable. Para contrarrestar el “miedo a dejarse llevar”, sugirió volver a empaquetar las patatas fritas en bolsas más pequeñas. “Los consumidores más ansiosos, los que tienen temores más profundos sobre su capacidad para controlar su apetito, tenderán a sentir la función del nuevo paquete y seleccionarlo”, dijo.
Dichter aconsejó a Frito-Lay que sacara sus patatas fritas del ámbito de los refrigerios entre comidas y las convirtiera en un elemento siempre presente en la dieta estadounidense. “Debería fomentarse de forma concentrada el mayor uso de patatas fritas y otros productos de Lay’s como parte de la comida habitual servida en restaurantes y bares de sándwiches”, afirmó Dichter, citando una serie de ejemplos: “patatas fritas con sopa, con fruta o aperitivos de jugos de verduras; patatas fritas servidas como verdura en el plato principal; patatas fritas con ensalada; patatas fritas con huevos para el desayuno; papas fritas con pedidos de sándwich”.
 
En 2011, The New England Journal of Medicine publicó un estudio que arrojó nueva luz sobre el aumento de peso en Estados Unidos. Los participantes (120.877 mujeres y hombres) eran todos profesionales del campo de la salud y probablemente eran más conscientes de la nutrición, por lo que los hallazgos bien podrían subestimar la tendencia general. Utilizando datos que se remontan a 1986, los investigadores controlaron todo lo que comían los participantes, así como su actividad física y su hábito de fumar. Descubrieron que cada cuatro años, los participantes hacían menos ejercicio, miraban más televisión y ganaban un promedio de 3,35 libras. Los investigadores analizaron los datos según el contenido calórico de los alimentos consumidos y encontraron que los principales contribuyentes al aumento de peso incluían la carne roja y las carnes procesadas, las bebidas azucaradas y las patatas, incluido el puré y las patatas fritas. Pero el alimento que más engordó fueron las patatas fritas. La capa de sal, el contenido de grasa que recompensa al cerebro con sensaciones instantáneas de placer, el azúcar que existe no como aditivo sino en el almidón de la papa misma: todo esto se combina para convertirlo en el alimento adictivo perfecto. “El almidón se absorbe fácilmente”, me dijo Eric Rimm, profesor asociado de epidemiología y nutrición en la Escuela de Salud Pública de Harvard y uno de los autores del estudio. “Más rápidamente incluso que una cantidad similar de azúcar. El almidón, a su vez, hace que los niveles de glucosa en la sangre aumenten”, lo que puede provocar el deseo de comer más.
Si los estadounidenses comieran bocadillos sólo ocasionalmente y en pequeñas cantidades, esto no presentaría el enorme problema que presenta. Pero debido a que se ha invertido tanto dinero y esfuerzo durante décadas en ingeniería y luego en vender incansablemente estos productos, los efectos parecen imposibles de eliminar. Han pasado más de 30 años desde que Robert Lin se enfrentó por primera vez a Frito-Lay por el imperativo de la empresa de ocuparse de la formulación de sus snacks, pero mientras nos sentábamos en la mesa de su comedor, examinando sus registros, los sentimientos de arrepentimiento Todavía jugaba en su cara. En su opinión, se habían perdido tres décadas, tiempo que él y muchos otros científicos inteligentes podrían haber dedicado a buscar formas de aliviar la adicción a la sal, el azúcar y las grasas. “No pude hacer mucho al respecto”, me dijo. “Lo siento mucho por el público”.
 
IV. “Estas personas necesitan muchas cosas, pero no necesitan una Coca-Cola”.
 
La creciente atención que los estadounidenses prestan a lo que se llevan a la boca ha desencadenado una nueva lucha por parte de las empresas de alimentos procesados ​​para abordar los problemas de salud. Presionados por la administración Obama y los consumidores, Kraft, Nestlé, Pepsi, Campbell y General Mills, entre otros, han comenzado a reducir las cargas de sal, azúcar y grasa en muchos productos. Y mientras los defensores de los consumidores presionaban por una mayor intervención gubernamental, Coca-Cola fue noticia en enero al publicar anuncios que promocionaban su agua embotellada y sus bebidas bajas en calorías como una forma de contrarrestar la obesidad. Como era de esperar, los anuncios provocaron una nueva andanada de desprecio por parte de los críticos que señalaron el continuo impulso de la compañía por vender Coca-Cola azucarada.
Uno de los otros ejecutivos con los que hablé extensamente fue Jeffrey Dunn, quien, en 2001, a los 44 años, dirigía más de la mitad de los 20 mil millones de dólares en ventas anuales de Coca-Cola como presidente y director de operaciones tanto en América del Norte como del Sur. En un esfuerzo por controlar la mayor participación de mercado posible, Coca-Cola extendió su marketing agresivo a áreas especialmente pobres o vulnerables de Estados Unidos, como Nueva Orleans (donde la gente bebía el doble de Coca-Cola que el promedio nacional) o Roma, Georgia. donde el consumo per cápita era de casi tres Coca-Colas al día. En la sede de Coca-Cola en Atlanta, a los mayores consumidores se les llamaba “grandes consumidores”. “El otro modelo que utilizamos se llamó ‘bebidas y bebedores'”, dijo Dunn. “¿Cuántos bebedores tengo? ¿Y cuántos tragos toman? Si perdiéramos a uno de esos grandes consumidores, si alguien simplemente decidiera dejar de beber Coca-Cola, ¿cuántos bebedores tendríamos que conseguir, a baja velocidad, para compensar a ese gran consumidor? La respuesta es mucho. Es más eficiente lograr que mis usuarios actuales beban más”.
 
Uno de los lugartenientes de Dunn, Todd Putman, que trabajó en Coca-Cola de 1997 a 2001, dijo que el objetivo pasó a ser mucho más amplio que simplemente vencer a las marcas rivales; Coca-Cola se esforzó por vender más que cualquier otro producto que la gente bebiera, incluida la leche y el agua. Los esfuerzos de la división de marketing se redujeron a una pregunta, dijo Putman: “¿Cómo podemos introducir más onzas en más cuerpos con más frecuencia?” (En respuesta a los comentarios de Putman, Coca-Cola dijo que sus objetivos han cambiado y que ahora se centra en ofrecer a los consumidores más productos bajos en calorías o sin calorías).
En su puesto, Dunn viajaba frecuentemente a Brasil, donde la compañía había iniciado recientemente una campaña para aumentar el consumo de Coca-Cola entre los muchos brasileños que vivían en favelas. La estrategia de la compañía era reenvasar Coca-Cola en botellas más pequeñas y asequibles de 6,7 onzas, a sólo 20 centavos cada una. Coca-Cola no fue la única que vio a Brasil como una bendición potencial; Nestlé comenzó a desplegar batallones de mujeres para recorrer los barrios pobres, vendiendo puerta a puerta alimentos procesados ​​al estilo estadounidense. Pero la Coca-Cola era la preocupación de Dunn, y en un viaje, mientras caminaba por una de las zonas empobrecidas, tuvo una epifanía. “Una voz en mi cabeza dice: ‘Esta gente necesita muchas cosas, pero no necesita una Coca-Cola’. Casi vomito”.
 
Dunn regresó a Atlanta decidido a hacer algunos cambios. No quería abandonar el negocio de las gaseosas, pero sí quería intentar llevar la empresa hacia una modalidad más saludable, y una de las cosas que presionó fue que se dejara de comercializar Coca-Cola en las escuelas públicas. Las empresas independientes que embotellaban Coca-Cola consideraron reaccionarios sus planes. El director de una embotelladora escribió una carta al director ejecutivo y a la junta directiva de Coca-Cola pidiendo la cabeza de Dunn. “Dijo que lo que había hecho era lo peor que había visto en 50 años en el negocio”, dijo Dunn. “Sólo para aplacar a estos locos distritos escolares izquierdistas que intentaban impedir que la gente tomara Coca-Cola. Dijo que yo era una vergüenza para la empresa y que deberían despedirme”. En febrero de 2004, así fue.
Dunn me dijo que hablar sobre el negocio de Coca-Cola hoy en día no era nada fácil y, debido a que continúa trabajando en el negocio de alimentos, no está exento de riesgos. “Realmente no quieres que se enojen contigo”, dijo. “Y no me refiero a que vaya a terminar en el fondo de la bahía. Pero no tienen sentido del humor cuando se trata de estas cosas. Son una empresa muy, muy agresiva”.
 
Cuando me reuní con Dunn, me habló no sólo de sus años en Coca-Cola sino también de su nueva empresa de marketing. En abril de 2010, se reunió con tres ejecutivos de Madison Dearborn Partners, una firma de capital privado con sede en Chicago con una amplia cartera de inversiones. Recientemente contrataron a Dunn para dirigir una de sus adquisiciones más recientes: un productor de alimentos en el Valle de San Joaquín. Mientras estaban sentados en la sala de reuniones del hotel, los hombres escucharon el discurso de marketing de Dunn. Habló de darle al producto una personalidad atrevida e irreverente, transmitiendo la idea de que se trataba del snack definitivo. Entró en detalles sobre cómo se dirigiría a un segmento especial de los 146 millones de estadounidenses que comen refrigerios con regularidad (madres, niños, jóvenes profesionales), personas, dijo, que “mantienen fresco su ritual de refrigerio probando un nuevo producto alimenticio cuando se contagia”. su atención”.
 
Explicó cómo implementaría una narración estratégica en la campaña publicitaria de este refrigerio, utilizando una frase clave que se había desarrollado con mucho cálculo: “Cómelos como comida chatarra”.
Después de 45 minutos, Dunn hizo clic en la última diapositiva y agradeció a los hombres por venir. La cartera de Madison incluía la franquicia de Burger King más grande del mundo, la cadena Ruth’s Chris Steak House y un fabricante de alimentos procesados ​​llamado AdvancePierre cuya línea incluye el Jamwich, un producto hecho con mantequilla de maní y jalea que viene congelado, sin corteza y con cuatro incrustaciones. tipos de azúcares.
 
El snack que Dunn proponía vender: zanahorias. Zanahorias frescas y naturales. Sin azúcar añadido. Sin salsa cremosa ni aderezos. Sin sal. Solo zanahorias pequeñas, lavadas, empaquetadas y luego vendidas en el aburrido y mortal pasillo de productos agrícolas.
 
“Actuamos como un refrigerio, no como una verdura”, dijo a los inversores. “Explotamos las reglas de la comida chatarra para alimentar la conversación sobre las zanahorias pequeñas. Estamos a favor de la comida chatarra pero estamos en contra del establishment de la comida chatarra”.
 
Los inversores sólo pensaban en las ventas. Ya habían comprado una de las dos mayores granjas productoras de zanahorias baby del país y habían contratado a Dunn para que dirigiera toda la operación. Ahora, después de su lanzamiento, se sintieron aliviados. Dunn había descubierto que utilizar las propias tácticas de marketing de la industria funcionaría mejor que cualquier otra cosa. Sacó de la bolsa de trucos que dominó en sus 20 años en Coca-Cola, donde aprendió una de las reglas más críticas en los alimentos procesados: la venta de alimentos importa tanto como los alimentos en sí.
 
Más tarde, al describir su nueva línea de trabajo, Dunn me dijo que estaba haciendo penitencia por sus años en Coca-Cola. “Estoy pagando mi deuda kármica”, dijo.
Este artículo es una adaptación de “Sal, azúcar y grasa: cómo nos engancharon los gigantes de la comida”, que será publicado por Random House este mes.
 
Michael Moss es periodista de investigación del Times. Ganó un premio Pulitzer en 2010 por sus reportajes sobre la industria cárnica.